Скептики, привыкшие посмеиваться над личными планами профессионального развития, обратите внимание: необходимость эффективного обучения сотрудников сегодня актуальна, как никогда раньше. Обратите внимание на волнения на рынке труда, связанные с цифровой трансформацией, и на обеспокоенность сотрудников, которые боятся потерять свою работу. Выступая на Всемирном экономическом форуме в этом году, исполнительный директор Saleforce Марк Бениофф назвал эту ситуацию предвестником кризиса «цифровых беженцев». Мировые лидеры понимают, что разрыв в доходах между бедными и богатыми можно преодолеть либо глобальным перераспределением богатств, либо повышением способности к трудоустройству с помощью обучения.
Личный план профессионального развития может быть намного полезнее, чем ежедневная оценка производительности сотрудников. Этот подход позволит руководителям и их подчиненным эффективно работать в эпоху цифровых технологий. Самое главное — правильно ему следовать: план не должен превращаться в скучный список дел, которые нужно выполнить за год, как многие сейчас его видят.
Учитывайте потребности каждого сотрудника
Даже если сотрудники хотят произвести на вас хорошее впечатление, есть вероятность того, что они воспримут план развития как очередную рабочую обязанность. Так и будет, если руководители продолжат заботиться только о своих потребностях, вместо того, чтобы обратить внимание на интересы и способности сотрудников. Разумеется, причина, по которой создаются все планы профессионального развития, — удовлетворить потребности бизнеса, но в идеале нужно стремиться к тому, чтобы эти планы также вызывали интерес и у коллектива. Если это невозможно, попробуйте использовать хотя бы один мотивационный фактор, который заинтересует сотрудников (кроме потребностей компании), и делайте все возможное, чтобы сотрудники чувствовали, что именно они управляют процессом своего развития.
«Личный план профессионального развития не обязательно означает движение вверх по карьерной лестнице, — считают сотрудники Королевского института управления в Великобритании. — Он скорее нужен для того, чтобы дать людям возможность повысить свою эффективность и полностью раскрыться на каждом из этапов своей карьеры». Однако не стоит этим сильно увлекаться: всегда держите под рукой описание бизнес-модели вашей компании и помните, что цели сотрудника должны соответствовать целям вашего бизнеса.
Не относитесь к плану профессионального развития поверхностно
Один из ключевых факторов успешного личного плана профессионального развития — это создание доверительных отношений между вами и подчиненными. Как минимум это означает, что вы регулярно выделяете время на общение с коллективом. Это также может означать, что вы выделяете деньги на его развитие. Финансирование, покупка оборудования или дополнительная профессиональная подготовка могут оказаться необходимы. Специалисты HSBC предупреждают: «Если вы неправильно оцениваете финансовые ресурсы, которые могут вам потребоваться, ваши сотрудники могут потерпеть неудачу, а это негативно отразится на их настрое, производительности и доверии к вам».
Серьезное отношение к личному плану профессионального развития также означает основательный подход к его разработке. Просто попросить сотрудников написать их навыки и хобби — недостаточно. Филип Клиффорд, помощник декана Исследовательского института Иллинойсского университета, в интервью научному журналу Nature подчеркнул, что сотрудникам необходимо сосредоточиться на четырех пунктах: самостоятельная оценка своих знаний и умений и саморефлексия, пути дальнейшего карьерного роста или смена карьеры, развернутое описание краткосрочных и долгосрочных целей и способы достичь и применить эти цели.
Также можно предоставить сотрудникам выбор наставников и формата обучения. Подробную (но довольно большую) анкету для определения предпочтительного способа обучения можно скачать здесь.
Регулярно подводите промежуточные итоги
Как часто нужно проверять ход выполнения плана развития — спорный вопрос. Если делать это слишком часто, сотрудники будут чувствовать, что они постоянно находятся под контролем. Если делать это слишком редко, велика вероятность того, что сотрудники в своих действиях слишком далеко отойдут от первоначального плана. Специалисты HSBC рекомендуют подводить промежуточные итоги ежемесячно в течение первых трех месяцев, а затем — один раз в квартал. Для тех сотрудников, кто давно работает с планами профессионального развития, итоги можно подводить как минимум два раза в год.
Специалисты Scontrino-Powell, консалтинговой компании по вопросам психологии в организациях, рекомендуют задавать конкретные цели с четкими сроками выполнения. Подведение промежуточных итогов в таком случае можно проводить раз в три месяца во время личной встречи с руководителем. Более долгосрочные цели можно разбить на несколько краткосрочных, по которым и будет проверяться прогресс выполнения задачи. Например, задача развить творческое мышление может включать в себя участие в конференции и подготовку небольшого обзора самых популярных продуктов, которые там были представлены, с описанием их преимуществ.
Если сотрудникам не удается достигать поставленных перед ними целей, возможно пришло время их пересмотреть. Как уже упоминалось выше, очень важно, чтобы сотрудники чувствовали, что они руководят процессом. Предложите им самостоятельно оценить свой прогресс в достижении целей и поделиться своим мнением о том, что нужно изменить, чтобы их профессиональное развитие было эффективнее.
Разработайте планы для всех, в том числе для себя
Не следует делать исключений. Важно, чтобы создание планов личного профессионального развития проводилось во всей компании — включая начальство. На руководящих должностях есть свои "ловушки": неспособность определять свои слабые стороны, склонность к микроменеджменту и нежелание прислушиваться к чужому мнению.
Руководителям также может быть трудно поощрять своих сотрудников. По результатам исследования, недавно проведенного консалтинговой компанией Zenger Folkman, 21 % респондентов признались, что избегают давать негативную оценку подчиненным. Что еще интереснее, намного больше респондентов, а точнее 37 %, сказали, что также избегают давать и положительную оценку своим сотрудникам.
Для начала пригласите независимого консультанта, который с помощью подчиненных сможет провести комплексную оценку компетентности руководителя. По результатам этой оценки консультант сможет предложить руководителю план личного профессионального развития, который позволит проработать слабые стороны, отмеченные подчиненными. Программа обратного наставничества также может стать частью стратегии развития руководителя. Разумеется, перед внедрением личных планов профессионального развития важно убедиться, что руководители умеют их разрабатывать. Кстати, такое умение может даже стать частью их собственного плана.
